Por Federico Ast

Las corporaciones tienen una peculiar manera de concebir la vida de sus miembros. Desde que el pichón de ejecutivo entra por primera vez a la oficina, se lo anima a esforzarse para adquirir cada día más responsabilidades y quizá alcanzar, en un par de décadas, los fantásticos honores (e ingresos) del todopoderoso CEO.

El escalafón reposa sobre un supuesto que suele darse por sentado: los ejecutivos realmente aspiran con llegar a la cima. Pero, ¿y si no fuera así?

Según el artículo Plateauing, Redefining Success at Work de Wharton Business School, cada vez más ejecutivos norteamericanos se están replanteando sus prioridades bajo un nuevo concepto: "No quiero más ascensos. Prefiero mantener mi puesto actual y dedicar más tiempo a mi familia".

Según una encuesta del Families and Work Institute, en 1992, el 68 por ciento de los cuellos blancos corporativos se desvivían por un ascenso. En 2002, la cifra cayó al 52 por ciento. El 34 por ciento de las mujeres y el 21 por ciento de los varones afirmaron haber reducido sus expectativas de carrera.

Muchos ya no están dispuestos a trabajar 80 horas semanales con la esperanza de seguir trepando la "escalera corporativa".

Sin embargo, la tendencia no es sencilla de absorber para las empresas. Las estructuras organizativas están diseñadas bajo el presupuesto de que los trabajadores aceptarán sistemáticamente todos los ascensos. Hasta hoy, nadie había imaginado el escenario de que, ante la noticia de la promoción, los ejecutivos contesten: "No, gracias. Sólo déjeme donde estoy".

De hecho, en muchas empresas, una respuesta de este tipo es razón suficiente para que el trabajador tenga que abandonar la corporación. Esta es la tradicional mentalidad de "si no asciende, se va".

Sin embargo, nuevos factores del entorno de negocios también brinda incentivos para que las empresas toleren estas actitudes. En la nueva economía, los trabajadores claves son cada vez más costosos de reemplazar.

Según la investigación de Wharton, algunos años atrás, el costo de reemplazar un empleado se calculaba en un 150 por ciento de su salario. Hoy, ya estamos llegando al 200 por ciento. Y en las compañías intensivas en conocimiento, el costo puede llegar al 500 por ciento del salario. De esta forma, las empresas también tienen incentivos para ser más flexibles en sus planes de desarrollo de carrera.

Finalmente, de consolidarse la tendencia, muchas empresas también tendrán que replantearse sus estrategias de incentivos. La motivación tradicional de "más responsabilidad = más salario" ya no funciona en todos los casos. Por lo tanto, algunas corporaciones están buscando formas alternativas de motivación como horarios flexibles o vacaciones extendidas.

En compañías norteamericanas, por ejemplo, no es extraño que un trabajador talentoso diga a su jefe: "Mire, quiero tomarme tres meses de vacaciones para recorrer el mundo".

Cuando el empleado realmente tiene buen potencial, el pedido suele ser aceptado. Pero claro, esto es válido para el contexto norteamericano caracterizado por la "guerra por el talento" (como la llamó un célebre informe de McKinsey).

¿Se observa la misma tendencia en la Argentina? ¿Los ejecutivos están optando por tiempo libre en lugar de más ingreso y responsabilidades? ¿Cómo responderían las empresas locales ante el nuevo escenario?

Todavía está por verse...

Federico Ast
Editor de MATERIABIZ
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