Por Ricardo Czikk

La empresa es un terreno de acciones. El observador juzga, pero el que toma las decisiones es el que vive. El primero es el terreno de la moral, el segundo de la ética, más atinado para el análisis de lo que se sucede con comportamientos, necesidades, acciones y elecciones concretas de los que habitan esos espacios.

El enfoque de la ética es el que toma en cuenta las personas "involucradas" con sus comportamientos, emociones y modos de vinculación interpersonales. Es un terreno en que la acción del profesional de recursos humanos debería ser certera, frente a una perspectiva moral, que se enfoca en el buen accionar, por oposición a las malas acciones que se deben refrenar / domesticar / reprimir, desconociendo de ese modo la acción del sistema social sobre la misma conducta.

Nada mejor que un ejemplo para comprender esta diferencia entre la mirada moral y la ética y la manera en que puede contribuir a la praxis del profesional de recursos humanos.

Se trata de lo que se ha dado en llamar el "escándalo Enron". Su colapso, con "efecto tsunami", arrastró al fondo del mar al coloso global de la auditoría, Arthur Andersen.

Como consecuencia inmediata, Estados Unidos promulgó la ley Sarbanes Oxley del buen gobierno corporativo (llamada habitualmente por su anagrama SOX) que se enfoca en la reforma de las prácticas contables e informativas de las empresas cotizantes en bolsa. SOX rápidamente se convirtió en una norma de aplicación generalizada en las empresas.

Una primera conclusión: cuando falla la ética, su ausencia se evidencia en el esfuerzo legislativo por crear cuerpos normativos que emparchan lo que ya fue transgredido.

Sin embargo otra consultora global no cayó como Andersen: McKinsey. En 1997, algunos ejecutivos de McKinsey lanzaron lo que dieron en llamar "La guerra por el talento".

Bajo ese nombre iniciaron una extensa investigación acerca de cómo las compañías más exitosas de los Estados Unidos manejaban el talento humano. Así, los consultores de McKinsey concluyeron que las empresas exitosas tenían gerentes generales obsesionados con reclutar, promover y remunerar de manera desproporcionadamente superior a las personas consideradas de mayor talento.

¿Y dónde McKinsey predicó y aplicó su apostolado del talento?

Justamente, en Enron. Allí, estos consultores instalaron un "star system" consistente en contratar egresados de MBAs de alto promedio, pagarles sueldos exorbitantes desde el primer día y promoverlos rápido para que no se fueran (y así mantener retroalimentado el sistema).

En estos star systems se refuerza la movilidad vertical, la aceleración del crecimiento, el éxito individual por sobre el éxito colectivo, el "up or out", la necesidad de exhibir resultados, la avidez por generar números positivos, el marketing personal y la codicia. Un rasgo resultante: la generación de un enorme temor al fracaso.

Un punto no tan visible (aunque no menor a los fines de este análisis) es la dimensión psicológica. A aquellos evaluados como "de alto potencial", se les hace creer que "son inteligentes".

Se ha estudiado que puede haber dos posiciones sobre la propia inteligencia: se la percibe como un rasgo fijo, o como algo maleable desarrollable en el tiempo. Si a ello se le suma el halago y premio a la gente por su talento / potencial como rasgo fijo, la ecuación se vuelve nefasta.

El escándalo Enron no surge, entonces, de la inescrupulosa conducta de unos pocos altos ejecutivos. Se necesita mucho más que una o dos personas para generar, como resultado, que cinco mil empleados se queden sin trabajo en meses (y que muchísimos más se hayan quedado sin los ahorros de toda su vida).

Lo que hicieron sus dirigentes en los últimos meses de gestión fue mentir cada vez más. Sabiendo que las acciones se hundirían en breve, pulverizaron los fondos de pensión de sus empleados haciéndolos comprar las acciones de la empresa. ¿Lo pudieron hacer solos? ¿Nadie levantó su voz para decir que esto que estaban haciendo iba a dañar a otros?

Desde la moral, se saldó la deuda al juzgar y condenar a los responsables principales y crear un nuevo cuerpo normativo. Pero la cuestión ética persiste. Es la del comportamiento, ya que se puede aplicar normas SOX y en nombre ellas ser no éticos.

Es cuestión de tiempo para que el sistema estimule comportamientos contrarios a la ética. En ese sentido, la plasticidad inteligente de los humanos es inagotable. La ética implica el modo en que se habitan los espacios sociales y qué tipo de vínculo se establece.

La ética debería ser concebida desde la profesión en cuestión, como la promoción del bien-estar, consistente en una observación detenida de los sistemas y los comportamientos estimulados.

Y, al mismo tiempo, cooperar en una reflexión auténtica sobre los modos en que actúa la conducción de la empresa, que muchas veces instala la violencia en sus diferentes formas: veladas y sutiles o abiertas y desbocadas.

Las investigaciones difundidas en los '80 gracias a la película "I como Icaro", muestran lo que se ha dado en llamar el "estado agente": el individuo se percibe como parte de una cadena de mando y no se responsabiliza por lo que efectúa como resultado de ello.

Con un botón puede matar a miles de personas, y con una orden desde un directorio puede borrar de un plumazo a decenas, cientos o miles de empleos. Para hacerlo, basta con no mirar al otro, desposeerlo de rostro es vital para esta operación. Volverlo un legajo es suficiente. Hanna Arendt lo llamó "la banalidad del mal".

Lo expuesto en esta nota, pretende ser una posición que equilibre dos aspectos que se hallan profundamente anudados en la vida ética. Por un lado, la determinación que tienen los sistemas sobre las personas y de allí la insistencia en el diseño de contextos apropiados. Y, por otro lado, la acción misma de los individuos que pueden o no comportarse éticamente, dado que siempre se trata de una elección, enmarañada, pero posible.

Este doble aspecto del accionar ético, implica la acción profesional de recursos humanos, ya que diseña sistemas de trabajo debiendo denunciar enérgicamente aquello que crea comportamientos burocráticos, ciegamente obedientes, que inhabilitan a reflexionar sobre su propio accionar y que pueden hacer germinar el comportamiento no ético.

Pero deberá a su vez, comprender la singularidad de las decisiones de las personas en cada situación y ayudarlos, anunciando la decisión individual aún cuando cuestiona al sistema, o sobre todo cuando lo hace.

Ricardo Czikk
Gerente de Desarrollo y Comunicación Interna en la Dirección Corporativa de Recursos Humanos, Grupo Clarín
Profesor de Posgrado Psicología (UBA)