Giselle era una brillante operadora de call-center. Una mañana, cuando entraba a trabajar, el gerente le dijo: "¡Felicitaciones! Ha sido ascendida a supervisora". El gerente la reunió con otros nuevos supervisores y les dio una charla de media hora sobre sus nuevas responsabilidades.
Al rato, ella ya estaba trabajando en su nueva función. Ganaba poco más de dos mil pesos (no mucho más que cuando trabajaba de operadora). Giselle era una fantástica vendedora. Pero no tenía dotes de liderazgo. Y nadie le había enseñado cómo manejar grupos. Al poco tiempo, renunció.
Esta es, resumidamente, la típica carrera de un supervisor de call-center. Buen operador, ascenso, poca (o nula) capacitación,
trabajo estresante, renuncia. Lo más grave: los supervisores son quienes tienen la tarea de capacitar,
motivar y controlar a quienes están en contacto directo con los clientes.
¿Qué negocio puede soportar semejante riesgo? ¿Quién pondría gente mal paga y poco capacitada en un puesto estratégico?
Esto es lo que intenta develar un
artículo de
Accenture. El supervisor de call-center es, en buena medida, parecido al supervisor de una planta industrial. Ambos se ocupan de recibir un input (para el call-center, las llamadas) y coordinar un equipo para fabricar un producto de calidad (para el call-center, satisfacción del cliente).
Sin embargo, el encargado de planta suele estar altamente capacitado y bien pago. El supervisor de call-center, por el contrario, suele ser un estudiante universitario que intenta ganarse unos pesos.
Esto puede ser un suicidio de customer care. El supervisor, lejos de ser un puesto mal pago "para estudiantes", debería ser clave. Los investigadores de Accenture proponen una serie de consejos:
1) Salarios competitivos
Los buenos trabajadores cuestan dinero. Los salarios de los supervisores deberían ser protegidos contra los recortes de costos. Un supervisor mal pago es, en definitiva, un trabajador desmotivado que no tardará en renunciar (generando nuevos costos de reclutamiento).
2) Cualidades para el puesto
En general, los supervisores de call-center son ex operadores que se destacaron por su rendimiento (quizá porque vendían más que el resto o resolvían los problemas en menos tiempo).
Sin embargo, ¿tienen las cualidades necesarias para liderar
equipos de trabajo? Quizá el mejor vendedor del call-center sea incapaz de coordinar grupos. Ascenderlo es una doble pérdida para la empresa. Por un lado, se pierde un gran vendedor. Por el otro, se gana un mal supervisor.
Según los expertos de Accenture, los supervisores no necesariamente deben ser ex operadores ascendidos. En muchos casos, es más conveniente traerlos de afuera.
3) Capacitación
La capacitación de los supervisores debería ser continua para mejorar gradualmente sus capacidades de liderazgo, coaching, management de crisis y ventas. Pero, ¿qué empresa destinará recursos a la
capacitación si espera que el trabajador dure apenas unos meses en el puesto?
4) Crear un manual de instrucciones
En todo call-center debería existir un manual de procedimientos que determine exactamente cuáles deben ser las actividades del supervisor.
Según los expertos de Accenture, los supervisores deberían dedicar al menos el 60 por ciento de su tiempo con los operadores, escuchando llamados y capacitando a nuevos operadores. Lo ideal sería llegar a un 75 por ciento. Un 25 por ciento del tiempo debería ser más que suficiente para las actividades administrativas.
En definitiva, vivimos tiempos paradójicos. Por un lado, los managers pregonan la importancia del buen trato a los clientes. Por el otro, quienes están en contacto con ellos están pagos y escasamente capacitados.
De la redacción de MATERIABIZ
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