Por Cecilia Esteves, Genoveva Grillo, Marcela Magenta y Hernán Valcarce

En un artículo anterior en MATERIABIZ, indagábamos en los motivos más comunes por los que los empleados abandonan las organizaciones.

Veamos, ahora, otra faceta del asunto: ¿por qué los empleados se quedan?

En una encuesta a 10 firmas líderes de la Argentina, realizada en el marco de un seminario de investigación de la Maestría en Estudios Organizacionales y el CEE de la Universidad de San Andrés, se preguntó: "¿Qué es lo que hace que la gente se quede en esta compañía?"

En todos los casos, los factores más mencionados se relacionaban con el engagement (compromiso) y el clima de la organización.

El engagement

El engagement es un concepto bastante difuso y habitualmente asociado a la retención de talento.

Algunas definiciones incluyen componentes cognitivos/afectivos: cómo se sienten los empleados en relación a sus trabajos, sus líderes y las condiciones laborales. Y estos factores tienen una relación directa con el vínculo que los une a la compañía y su disposición a permanecer en ella (Frank, Finnegang, y Taylor, 2004).

Pero, en realidad, el concepto se encuentra más relacionado con la motivación.

El engagement se define como los esfuerzos discrecionales (tanto en tiempo adicional, energía o brainpower) que las personas realizan en el trabajo. Esto se refleja en aquellos empleados que ponen un tiempo y esfuerzo adicionales para superar los estándares de calidad esperados.

Así, el concepto se vincula estrechamente con el de "motivación intrínseca", la situación en que las conductas son desarrolladas por el propio bien de hacerlo, y no por la retribución social o material que se espera obtener.

Por lo tanto, la relación entre engagement y retención no es necesariamente lineal.

Por un lado, la falta de engagement no siempre lleva a la rotación. Un empleado puede no tener engagement pero quedarse igualmente en su empleo, si faltan oportunidades afuera.

Esto es algo que suele observarse durante una crisis económica. En estos casos, muchos empleados se quedan porque no tienen otras opciones laborales. Así, la organización podrá ostentar una alta retención aunque sus empleados no tengan engagement.

Por otro lado, el alto engagement tampoco garantiza que las personas no dejarán la organización. Podrían irse, por ejemplo, si no confían en su jefe o si encuentran una mejor oportunidad afuera.

De hecho, en ocasiones, la relación incluso podría ser negativa. Cuando las empresas brindan oportunidades de desarrollo o capacitación para generar engagement, paradójicamente, aumenta el valor del empleado en el mercado, al otorgarle mayor poder de negociación y posibilidades de acceso a otros empleos.

Así, es importante considerar que si bien las causas y soluciones de la retención y engagement son similares, no son idénticas.

El clima laboral

Entre los motivos de partida de talento que hemos analizado en un artículo anterior, se observan algunos que componen el clima de la organización: falta de trabajo en equipo o cooperación, decepción con el ambiente laboral, trato irrespetuoso, falta de recursos, estrés y conflictos.

Muchas de las respuestas de las empresas relevadas remiten al clima, señalando especialmente los fenómenos de identificación, seguridad, sentido y orgullo de pertenencia, comodidad, y relaciones fluidas.

Así, las empresas consideran que el buen clima laboral es un factor importante en la retención.

Pero, ¿podría tratarse de una diferencia específica de la Argentina? ¿Es posible que, por las características culturales de este país, se asigne al clima una mayor importancia que en otras latitudes?

¿Podría ocurrir que, en la Argentina, existan menos organizaciones con buen clima, haciendo que se valore más este factor cuando se lo encuentra?

Ahora bien, tras haber revisado estas dos variables y su impacto en la retención, debemos plantearnos otra cuestión. Tanto el fomento del engagement como la construcción de un buen clima exige esfuerzo por parte de la empresa.

Y los beneficios de estos esfuerzos recaen sobre todos los miembros de la organización. Sin embargo, ¿es efectivo este enfoque de "one-size-fits-all"?

Al fin y al cabo, no todos los empleados aportan el mismo valor. Entonces, la empresa no necesariamente estará interesada en retenerlos a todos. Y dado que los recursos son siempre limitados, este enfoque podría conducir a una mala asignación del presupuesto.

Así, en un próximo artículo en MATERIABIZ, presentaremos el concepto de customización y los contratos personalizados entre empresa y empleado.

Cecilia Esteves
Magister en Estudios Organizacionales, Universidad de San Andrés. Gerente de RRHH Latinoamérica en Novartis Vacunas y Diagnóstico.

Genoveva Grillo
Magister en Estudios Organizacionales, Universidad de San Andrés. Centro de Educación Empresaria, Universidad de San Andrés.

Marcela Magenta
Magister en Estudios Organizacionales, Universidad de San Andrés. Centro de Educación Empresaria, Universidad de San Andrés.

Hernán Valcarce
Candidato a Magister, Maestría en Estudios Organizacionales, Universidad de San Andrés. HR Manager Americas Danone.