Por Diego Pasjalidis*

Un producto o servicio no son suficientes para definir un negocio. Para ello, debemos tener en cuenta al cliente al que nos orientamos, sus necesidades e intereses, y de qué forma le vamos a suministrar valor a través de nuestros procesos internos.

En esta oportunidad, compartimos el caso de una empresa que ejemplifica la puesta en marcha de un modelo de negocio sobre la base de sus procesos internos, de los que depende su éxito.

Originada en la provincia argentina de Corrientes, Previsora del Paraná ha sido sinónimo de Servicios de Sepelio durante mucho tiempo. Hoy, 26 años después de su creación, la empresa tiene presencia en todo el nordeste argentino, además de incluir Entre Ríos, posicionándose como una prestadora de Servicios Sociales.

Aquí, el testimonio de Marianela y Carlos Añon Acosta (PdP), hermanos y segunda generación de esta empresa familiar que supo generar y conservar un espacio de mercado a partir de una necesidad tan esencial pero, a la vez, tan especial como es la de anticiparse a una situación a la que todos debemos enfrentar alguna vez.

DP: ¿Cómo surge Previsora del Paraná?

PdP: La inició nuestro padre en 1986. Él trabajaba en venta de libros hasta 1982, pero luego de la Guerra de Malvinas hubo un proceso de crisis en el que debió replantear su actividad. Se unió a un socio que venía del rubro sepelios, con la idea de desarrollar el concepto de un abono prepago para este servicio.

DP: Un cambio novedoso, teniendo en cuenta cómo se desarrollaba el negocio hasta ese momento. ¿Cómo le resultó?

PdP: La sociedad sólo duró un año. Nuestro padre siguió desarrollando su idea de servicio prepago como una forma de facilitarle a un público de nivel socio económico medio/bajo el acceso al sepelio cuando lo requieran. Pero era difícil instaurar un concepto de largo plazo en el cliente y más cuando se refiere a su muerte. Para agregar valor a corto plazo, se desarrolló un servicio de descuentos en ópticas y farmacias. Esto le agregaba un valor tangible en un momento en donde las obras sociales no cubrían todas las necesidades.

DP: Agregar servicios relacionados los ayudó a capturar y retener clientes. ¿Cómo funcionaba el negocio?

PdP: Hasta ese momento la empresa era unipersonal y se manejaba de forma bastante artesanal. Se les cobraba a los clientes en forma personal, y los beneficios adicionales que se le ofrecían no implicaban beneficio económico alguno. Carlos (h) se incorpora en el año 1989 y, recién a partir de 1993, se cambia la forma de comercializar y cobrar “uno a uno”, desarrollando e incursionando en el incipiente método de recupero de cápitas por el sistema de débito bancario, algo que en Corrientes no se había desarrollado aún como mecanismo de cobranza. Tan es así, que muchos bancos activaron el sistema a instancias de nuestra propuesta… incipiente.

DP: ¡Nuevamente fueron los primeros! ¿Cómo les resultó el cambio?

PdP: Impactó fuertemente en la rentabilidad. Ya no teníamos que estar visitando a todos los clientes, a la vez que el índice de cobrabilidad mejoró notablemente. Nos fue tan bien, que nos animamos a firmar convenios con otros bancos que realizaban el pago de haberes a empleados públicos, segmento que nos interesaba sobremanera alcanzar.

DP: ¿Por qué creen que los clientes les compran sus servicios?

PdP: Al principio, acceder a un servicio de sepelio era muy costoso. Nuestra empresa supo encontrar una oportunidad mediante el concepto de prepago. Luego, lo que nos diferenció fue el movimiento anticipado, que se convirtió en el mascarón de proa de la compañía: la renovación del concepto de servicio de sepelio, modernizando e incorporando valor a la prestación incluyendo técnicas muy avanzadas de tanatopraxia, tanatoestética, pompa y ceremonial, enfermería, diacono en sala, almuerzo y cena para los deudos, cafetería, etc. Fuimos la primera empresa en el país y pioneros en el mundo en incorporar el servicio de transmisión por internet permitiendo que cualquier deudo que se encuentre en cualquier lugar del planeta, por más alejado que se encuentre, pueda asistir virtualmente al evento. El boca a boca, en esta instancia tan revolucionaria, permitió la adhesión masiva de afiliados, con una cartera actual de más de 600.000 personas adheridas como titulares y a cargo, en la empresa del rubro con más respaldo social.

DP: Ser el primero es una ventaja, pero hay que mantenerla.

PdP: Sí. Por eso, siempre nos esforzamos por agregar servicios adicionales sin rentabilidad para nuestra empresa, pero con valor para el cliente. Nosotros necesitábamos conquistar y mantener a la gran masa de personas que requería nuestro servicio, por lo que agregamos la venta de artículos para el hogar, supermercado y farmacia en todas las localidades en las que operamos con locales propios. A la fecha, tenemos habilitadas 35 bocas de expendio, sin contar los 7 complejos que contienen 15 salas de velatorio. Además, ya está operativa una nueva unidad de negocios, que es nuestro departamento de viajes y turismo.

DP: Si yo perteneciera a una empresa del rubro, ¿qué me impediría hacer lo mismo y ganarle esa posición privilegiada que hoy tiene Previsora del Paraná?

PdP: En primer lugar, tenemos una masa de clientes que ya viene prepagando su servicio, algo difícil de cambiar. Igualmente, si quisieran hacerlo con alguna estrategia que contemple reconocer la antigüedad, deberían ofrecer un servicio adicional para retenerlos. Esto complica financieramente el negocio, ya que nosotros llegamos a lo que somos por haber acumulado 26 años de experiencia en el modelo y tenemos la posibilidad de brindar más servicios sin requerir márgenes de ganancia, a una cuota mucho menor que la que cualquier otra empresa pudiera dar.

DP: ¡Una barrera difícil de superar!

PdP: Y existe otra importante. Por nuestra historia, calificación crediticia y la masa que representamos para los bancos, nuestro servicio se encuentra dentro de las primeras líneas de descuento de los haberes, lo que nos asegura un índice de cobrabilidad mucho mayor al que accedieran otras entidades.

DP: ¿Cuántos competidores tienen?

PdP: En la zona que abarcamos, ninguno. Y en el resto del país, no vemos ninguna estructura similar que pueda hacernos mella.

DP: ¿Lo anterior explicaría la inexistencia de competencia?

PdP: Sí. Es importante destacar que, por supuesto, existe competencia para el servicio de farmacia, supermercados, electrodomésticos, pero como nuestras unidades no pretenden generarnos rentabilidad extra (sino mantener el flujo de cajas) somos muy competitivos. Debemos destacar que nuestra oferta en esos rubros es casi exclusivamente para afiliados.

DP: Una suerte de mercado cautivo.

PdP: Así es, y ese mercado es el que construimos y cuidamos. No queremos que se sientan cautivos, sino cautivarlos con nuestra oferta y retenerlos. Sabemos que somos la mejor opción, por eso no queremos explotar al cliente, sino captar nuevos, incrementar el flujo financiero y que permanezcan.

DP: Una empresa con un espíritu diferente. ¿En qué no deben fallar?

PdP: Somos conscientes de que vendemos confianza, respaldo y calidad. No olvidemos que nuestro servicio básico implica vender algo a futuro que resuelve un problema o situación difícil. En segundo lugar, nuestra clave es la cobranza, ya que el flujo de caja es lo que nos permite que el negocio mantenga su giro en el tiempo.

DP: ¿Cómo hacen para lidiar con procesos, recursos humanos, etc. cuando su empresa está conformada por unidades de negocios tan diferentes (sepelios, farmacia, supermercados, artículos del hogar)?

PdP: Es verdad. La mayoría de las personas con las que trabajamos (450 aproximadamente) se formaron en la empresa con la mentalidad de servicios sociales, y hoy debemos capacitar y desarrollar diferentes habilidades en ventas, negociación, administración y liderazgo. Por esto nos estamos capacitando con la Escuela de MATERIABIZ. Por otra parte, es bueno que todo el personal sepa que el corazón del negocio pasa por la conformidad del cliente, lo que permite tener un mismo criterio de prioridades independientemente de la unidad en la que se desenvuelvan.

DP: ¿Qué piensan hacer de ahora en más?

PdP: Claramente, trabajar en dos estrategias que vimos en clase: penetración de mercado y desarrollo de productos. Evaluando nuestros recursos, capacidades y la situación competitiva, sabemos que tenemos que agregar productos y servicios a nuestra actual masa de afiliados para administrar una caja mayor.

DP: ¿Qué es lo que más y menos le gusta de llevar adelante su empresa?

PdP: Lo que menos, y no por eso decimos que nos disgusta, está relacionado a la administración de las personas. Pasamos de 45 a 250 personas en poco tiempo, y hoy tenemos 450. Nos cuesta lidiar con los roles de jefe, empleado, familia y dueño que tenemos. Lo que más nos gusta se relaciona al desafío permanente en el que vivimos. No nos aburrimos nunca, ya que tenemos infinitas posibilidades de agregar productos o servicios para mejorar la satisfacción de nuestros afiliados.

DP: Si pudieran viajar en el tiempo para darse un breve consejo, ¿cuál sería?

PdP: “No te quedes con un solo canal de cobro, amplíalos a la mayor cantidad posible” y “capacitate en gestión de negocios, es muy diferente saber sobre un tema que administrar una empresa”.



Palabras finales…

Me interesó el caso desde el primer momento que conocí a los hermanos Añon Acosta. Aunque ellos pudieron haberme manifestado que no contaban con preparación previa en materia de negocios, estaban dando los pasos adecuados que cualquier pope de estrategias hubiera sugerido.

La innovación no necesariamente se trata de hacer algo radicalmente novedoso, sino que – a veces – consiste en hacer algo de manera diferente. Notemos que, al inicio, a ninguna empresa de sepelios se le había ocurrido prefinanciar el servicio, y eso fue un diferencial notable para el público objetivo y para el éxito del negocio.

Por otra parte, agregar servicios relacionados para fortalecer la oferta de valor, es una buena forma de tangibilizar un servicio como el de seguros, sepelios, etc, en donde la retención y cobrabilidad son claves para mantener un flujo de fondos adecuado.

Se habla mucho de la estrategia del pionero. Y justamente aquí vemos cómo “ser el primero” permite construir una barrera a la imitación. Más allá de la innovación, “el primero” tiene la posibilidad de ganar escala, lo que le permite estar en una posición de fortaleza frente a la aparición de potenciales competidores.

Finalmente, ninguna estrategia de diferenciación y de retención es buena si no se desarrollan procesos adecuados ni se cuenta con los recursos clave. Previsora del Paraná es conciente de que el éxito de su negocio pasa por mantener un buen flujo de fondos y, para ello, ha trabajado en el desarrollo de nuevos mercados y nuevos productos, a la vez que ha tenido que lidiar con los diferentes perfiles de recursos humanos que requiere cada unidad de negocios, pero siempre alineados con el corazón del negocio.

Veamos que (como ocurre en muchas empresas familiares) existe un conflicto de roles, ya que el dueño es en algún sentido empleado, jefe o pariente de alguna o varias de las personas que allí trabajan. El liderazgo situacional, la negociación y la necesidad de poner los intereses de la empresa por sobre los personales son algunos de los factores que un buen director debe saber administrar.

Previsora del Paraná hace tiempo que no “vende sepelios”, sino que brinda un servicio tendiente a ofrecer tranquilidad y bienestar a un grupo de consumidores que han decidido enfrentar el futuro, hoy.

(*) Director de Consultoría y Desarrollo Emprendedor de MATERIABIZ. Especialista en gestión de proyectos, desarrollo de nuevos negocios y dirección estratégica en empresas PYMEs. Profesor de Estrategias y de Innovación en Argentina y Perú.

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