De IESE Insight para MATERIABIZ

Imagínese que su jefe lo invita a comer. ¿Se sentiría mejor si: (a) pide lo que quiere, o (b) su jefe pide por usted? Suponga que no tiene elección y que, además, su jefe pide caracoles y pescado.

En Occidente esperamos poder elegir. Recibir algo que no elegimos nos contraría. Existe la creencia de que cuanto más cerca estemos de nuestras preferencias (es decir, cuanto mayor sea el "encaje"), más satisfechos nos sentiremos.

Sin embargo, ¿es esta creencia universalmente válida? Por ejemplo, ¿estarían satisfechos unos empleados taiwaneses si su jefe eligiera pescado por ellos, aunque prefirieran comer otra cosa? ¿Qué ocurre cuando personas de contextos culturales muy diferentes no obtienen lo que prefieren? ¿Son los valores personales y la satisfacción los mismos para todo el mundo?

El ejemplo de la comida ilustra lo mucho que las actuales interpretaciones del "encaje" podrían estar vinculadas a la cultura. El artículo "Satisfaction With Organizational Structuring: Does Fit Depend on Where One's From?" ("Satisfacción con la estructura organizativa: ¿encajar o no depende de la nacionalidad de cada uno?") de los profesores del IESE Yih-Teen Lee y John Antonakis aborda la teoría del encaje, un tema central en la gestión empresarial actual, desde la perspectiva de cómo le afecta la cultura nacional.

La teoría del encaje establece que, al aumentar la congruencia entre las preferencias del individuo y lo que recibe del entorno, debería también aumentar la satisfacción personal.

Así, el grado de compatibilidad entre un empleado y su entorno laboral puede afectar desde su estado psicológico (como actitudes, comportamientos y bienestar) hasta fenómenos como el absentismo, la rotación de personal y rendimiento.

A través de una minuciosa encuesta de diversas filiales nacionales de una multinacional taiwanesa de alta tecnología (con fábricas en Taiwán, Francia, Alemania, Italia, Holanda y Reino Unido), los profesores Lee y Antonakis estudiaron la cultura nacional y el encaje entre persona y entorno a la luz de una importante dimensión de la cultura: la distancia de poder, que mide "hasta qué punto existen desigualdades entre los actores sociales que limitan la discreción y autonomía permitida a los menos poderosos".

En otras palabras, ¿hasta qué punto esperan los miembros menos poderosos de la sociedad que haya diferencias en los niveles de poder?

Una distancia de poder elevada indica que existe la expectativa de que algunas personas ejerzan mucho más poder que otros. Un resultado bajo refleja la opinión de que todas las personas deberían tener los mismos derechos.

Por ejemplo, en culturas con una distancia de poder elevada, como Taiwán, existe un gran respeto por la autoridad y las organizaciones se estructuran de forma que limitan la discreción individual en los niveles jerárquicos inferiores. En estas culturas, la satisfacción individual no depende tanto de la congruencia entre las preferencias personales y el entorno, justo lo contrario de países con una baja distancia de poder, como Estados Unidos, Alemania o Reino Unido.

Los resultados confirman que la cultura nacional afecta al encaje. Como se sospechaba, en las culturas con una baja distancia de poder, la satisfacción aumenta cuando el encaje es mayor. En otras palabras, en estos países la gente tiene lo que quiere (por ejemplo, un filete en lugar del pescado que pidió el jefe).

En cambio, el estudio mostró que los trabajadores taiwaneses no necesariamente se muestran descontentos cuando su jefe elige la comida. Tienden a pasar por alto sus preferencias cuando no coinciden con los valores sociales. Aprecian las normas y los procedimientos que prescriben el comportamiento. Las preferencias, elecciones y opiniones personales tienden a quedar por detrás de la autoridad, la jerarquía y las normas sociales.

Así, la cultura importa y mucho en la vida corporativa. Los directivos de las firmas internaciones que quieran mejorar la actitud de sus empleados deberían tener siempre presentes las normas culturales a la hora de diseñar las estructuras organizativas y seleccionar a los trabajadores.

En definitiva, señalan Lee y Antonakis, es necesario que las corporaciones multinacionales diseñen estructuras congruentes con los sistemas de valores locales. A la hora de determinar el diseño de las tareas, no sólo cuentan las preferencias individuales, sino también factores culturales de un nivel superior.

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