Durante el boom económico de los noventa, las corporaciones globales diversificaron sus actividades. Ya sea a través del crecimiento orgánico o por vía de M&A, exploraron nuevos mercados, con nuevos clientes y procesos. Gradualmente, la complejidad de las operaciones fue creciendo. Nuevos modelos... Nuevos submodelos... Nuevos sub-sub modelos... ¿Puede una empresa producir y gerenciar con eficiencia una amplia gama de artículos sin perder su competitividad?

Recientemente, una encuesta realizada en conjunto por Wharton y George Group Consulting señaló que la mitad de los ejecutivos creen que el incremento en la complejidad del portafolio impacta negativamente sobre la competitividad. Incluso, dos tercios respondieron que unos pocos productos representan la mayor parte de los beneficios.

En este contexto, ¿no es mejor especializarse en el core business? ¿Para qué asumir los riesgos de la diversificación?

Según el consultor Stephen Wilson, no diversificar la gama de productos no es una alternativa viable porque precisamente la tendencia del mercado apunta hacia una mayor personalización que exigen los clientes.

Entonces, ¿no queda otra alternativa que aceptar la pérdida de eficiencia?

"No", dice Wilson, competitividad y complejidad no necesariamente se contraponen. En los últimos tiempos, algunas empresas lograron combinar de manera lucrativa la diversificación con la eficiencia. Al igual que una persona busca aumentar su colesterol bueno y reducir el malo, una empresa debe maximizar la complejidad buena y minimizar la mala.

¿Cuáles son las claves para lograrlo?

En primer lugar, la encuesta de Wharton sugiere que las empresas que se benefician de la complejidad son las que tienen en marcha una serie de procesos formales para comprender cabalmente las necesidades de los clientes. En este sentido, la clave consiste en profundos análisis de mercado. Jamás hay que basar el planeamiento estratégico sobre hechos anecdóticos.

En segundo lugar, la experiencia parece demostrar que las empresas que triunfan con la complejidad utilizan métodos formales de management de portafolio para lanzar nuevos productos o retirarlos del mercado. Estas firmas suelen emplear robustos y rigurosos sistemas de medición de costos para capturar el verdadero impacto de la complejidad y prever el valor económico de nuevos productos.

En definitiva, advierte Wharton, lo que diferencia a los ganadores de la complejidad es una cultura de mejora continua de la eficiencia de los procesos. Los ganadores son quienes implementaron estrategias de mejoramiento de procesos como Six Sigma, Lean Management y Total Quality Management. Estas empresas están marcando el camino para conciliar definitivamente diversidad y eficiencia.

De la redacción de MATERIABIZ
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