¿Cómo es posible que los poderosísimos servicios de inteligencia de los Estados Unidos no hayan previsto los atentados contra las Torres Gemelas?

Según el artículo The Craft of Connection de Strategy + Business, algunos creen que la causa fue la desconexión entre las distintas unidades de los servicios de seguridad. El problema no era la recolección de datos sino la falta de coordinación para utilizar la información en la toma de decisiones.

Los distintos departamentos de inteligencia poseían información dispersa sobre un posible atentado. Pero la falta de conexión entre unidades hizo que resultara imposible coordinar un plan para detener la barbarie. Las piezas del rompecabezas estaban diseminadas y no pudieron juntarse a tiempo.

El animal corporativo tiene mucho que aprender de los errores de las agencias de seguridad estadounidenses.

En efecto, las corporaciones tienen trabajadores ultra calificados en distintas áreas. Pero muchos no se conocen unos a otros. Así, la compañía pierde potenciales conexiones que podrían derivar en el desarrollo de numerosos productos, la mejora de muchos procesos y la prevención de costosísimos errores.

Por eso, algunas compañías como Whirlpool, Caterpillar y Chevron implementaron programas para que sus trabajadores de distintos países con intereses comunes puedan intercambiar ideas aunque trabajen en distintas unidades de negocios a miles de kilómetros de distancia.

Chevron, por ejemplo, tiene más de 100 comunidades de interés funcionando entre sus empleados. Una de estas comunidades, compuesta por expertos en perforaciones, le permitió a la empresa ahorrar unos 30 millones de dólares. Cuando una nueva técnica de perforación causó muchos problemas en un pozo, los ingenieros de aquella ubicación contactaron inmediatamente a sus colegas de otros países para anunciarles el problema y aconsejarles que desistieran de la aplicación del nuevo método.

¿Cómo poner en marcha estas comunidades?

Según el artículo de Strategy + Business, primero es necesario conocer las relaciones existentes entre los distintos miembros de la corporación mediante la confección de un "sociograma", una especie de mapa que ilustra las conexiones entre trabajadores.

Esta herramienta le permitirá conocer quién es quién dentro de la organización. ¿Quiénes se comunican frecuentemente con quiénes? ¿Cuáles son los nodos por los que circula la información vital? ¿Cuáles son los empleados clave?

Luego, es necesario crear comunidades de interés que conecten a los trabajadores de las mismas áreas. Una buena idea es difundir, en la intranet global, el nombre de todos los empleados con sus respectivas especialidades.

Supongamos que un ejecutivo de marketing de Buenos Aires está planificando una estrategia de ventas para un producto que ya fue lanzado en Europa. Si el trabajador porteño pudiera comunicarse sencillamente con sus colegas europeos, empezaría su trabajo con ventaja.

El sociograma también es una herramienta útil para determinar qué trabajadores son clave en la organización. Los rígidos cargos formales del organigrama no siempre representan fielmente el real funcionamiento de las interacciones dentro de la empresa.

Por ejemplo, señala el artículo de Strategy + Business, en una importante empresa de servicios financieros, el sociograma reveló que un reducido grupo de "empleados estrella" eran responsables de buena parte del valor de la compañía.

Una mujer, particularmente, demostró ser absolutamente central. Todos consultaban con ella. ¿Qué ocurría si abandonaba la organización? De hecho, lo hizo. El sociograma llegó demasiado tarde, cuando ella ya había presentado la renuncia. De haberlo sabido antes, los ejecutivos habrían hecho cualquier cosa por retenerla.

En definitiva, nunca lo sabremos. Sin embargo, es posible creer que, de haber contado los servicios de inteligencia con un sociograma, los atentados contra las Torres Gemelas jamás habrían ocurrido.

De la redacción de MATERIABIZ
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