Los bancos suelen tener buenos departamentos de I + D que desarrollan complejas herramientas financieras. Sin embargo, no puede decirse lo mismo de su habilidad para convertir estas innovaciones en servicios atractivos para sus clientes.

Según el artículo Innovating Customer Service: Retail Banking's New Frontier de Strategy+business y Wharton Business School existe una serie de factores que limitan la capacidad de los bancos para lanzar nuevos servicios.

En primer lugar, el rubro financiero es tradicionalmente averso al riesgo de la innovación. Complejizar en exceso la oferta de servicios puede confundir a los clientes y minar su confianza en la institución (algo particularmente negativo para un rubro que vive de su credibilidad).

En segundo lugar, advierten los especialistas de Wharton, la estructura organizacional típica del negocio bancario es poco amigable con la innovación que responde a las necesidades de los clientes. Habitualmente, las personas que saben qué innovaciones son necesarias (es decir, quienes están en contacto con los clientes) están separadas del departamento de I + D (es decir, quienes desarrollan las innovaciones).

Para resolver este problema, el Citibank fusionó sus departamentos de ventas y atención al cliente. El objetivo: que las quejas de los usuarios se convirtieran en el punto de partida para el desarrollo de novedosos productos.

En tercer lugar, señalan los investigadores, los bancos suelen estar atrasados en la aplicación de técnicas de marketing de frontera. De hecho, los expertos de Wharton se sorprenden del escaso uso que las instituciones bancarias suelen hacer de sus detalladísimas bases de datos. Desde luego, las usan para mailings y campañas publicitarias. Podrían sacar mayor jugo a sus datos si aplicaran más sofisticadas técnicas de procesamiento.

Por lo tanto, señalan los investigadores, es hora de que los ejecutivos bancarios ensanchen sus horizontes y hagan un trabajo de benchmarking sobre las mejores prácticas de otras industrias.

De hecho, hasta puede ser buena idea traer un ejecutivo de otro rubro para liderar una institución bancaria. Esto es lo que hizo el Commerce Bancorp, uno de los bancos de mayor crecimiento de los Estados Unidos. La prosperidad comenzó cuando el outsider Vernon Hill II se puso al frente de la compañía. Hill poco sabía de bancos. La mayor parte de su carrera profesional la había pasado en Burger King.

Poco después de asumir, Hill comenzó a introducir en la empresa las técnicas aprendidas en sus años de experiencia en el fast food. Así, empezó a manejar el banco como si fuera un negocio de retail con la única peculiaridad de que vende servicios financieros.

En definitiva, señala la investigación, los bancos todavía tienen mucho por mejorar para acercar sus procesos de innovación a las necesidades de sus clientes. La clave es una mayor integración entre creación de nuevos servicios y tácticas de marketing.

A tener en cuenta: en cierta forma, vender servicios financieros es como vender un lavarropas. Se trata de productos con un cierto grado de complejidad que el cliente debe comprender. Sin embargo, existe una gran diferencia sobre la forma en que ambas industrias tratan a sus clientes.

La industria de los electrodomésticos tiene una fenomenal maquinaria de asistencia y orientación al cliente para explicarle cómo sacar el máximo provecho de su lavarropas. Los bancos, por el contrario, ofrecen productos extremadamente complejos sin la suficiente orientación a los ahorristas. En este sentido, señalan los investigadores, las tácticas de marketing bancario deben tener un objetivo central: la educación del cliente.

De la redacción de MATERIABIZ
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