El mundo cambia a toda velocidad. Desde la incorporación de China a la Organización Mundial de Comercio (OMC) en el 2001, las inversiones en el extranjero de las empresas de la República Popular pasaron de 551 millones de dólares a unos siete mil millones en el 2005.

En este marco, se destacan los 1.200 millones que Lenovo pagó por la división de computadoras personales de IBM. En una entrevista realizada por los directores de la oficina china de McKinsey, Mary Ma (CFO de Lenovo), realizó un balance sobre el acuerdo dos años después de la firma del contrato.

Ahora bien, ¿por qué Lenovo compró la división de computadoras de IBM?

En primer lugar, desde la liberalización comercial china, el mercado doméstico de hardware informático perdió su protección gubernamental. Grandes corporaciones norteamericanas como Dell y Hewlett-Packard afilaban los colmillos para morder el mercado chino.

Lenovo quedó en una delicada posición estratégica. La empresa china vendía cuatro millones de máquinas por año. Pero, tras la apertura, empezó a competir directamente contra empresas con ventas seis veces superiores. En un mercado donde el volumen importa, las corporaciones estadounidenses disfrutaban de poderosas economías de escala que socavaban la posición competitiva de Lenovo.

Así, la única alternativa era incrementar velozmente la escala de producción para potenciar la eficiencia y mantener la competitividad vía precio. Y, precisamente, la estructura de IBM podía brindar la escala ansiada.

En segundo lugar, señala Mary Ma, Lenovo era una compañía relativamente nueva que había operado por años en un mercado protegido. Entonces, carecía del know-how y las capacidades necesarias para mantenerse en la frontera de la innovación contra competidores norteamericanos con abultadísimos presupuestos de I + D.

El trato con IBM apuntó a adquirir el know-how tecnológico, los métodos de producción y marketing que Big Blue había acumulado en años.

Sin embargo, señala Ma, más allá de que la operación haya sido inmensamente exitosa para alcanzar los objetivos organizacionales de Lenovo, es cierto que no estuvo exenta de fricciones (ni lo está todavía).

Las fusiones nunca son tiempos pacíficos. La urgencia por capitalizar sinergias conduce a reestructuraciones de personal, el desmembramiento de algunos equipos de trabajo y la formación de otros. Toda fusión saca a empleados y managers de la "zona de confort".

Cuando existen diferencias entre las culturas de las compañías que participan en la operación, la situación se complica. Por ejemplo, las diferencias entre las culturas corporativas de Hewlett-Packard y Compaq trajeron muchos dolores de cabeza para los managers.

Ahora, imagínese los problemas que surgen cuando las que se fusionan son dos empresas que provienen de culturas tan disímiles como la china y la norteamericana. La disyuntiva entre chop suey o hamburguesas para el almuerzo es el menor de los inconvenientes.

La CFO de Lenovo señala a la educación como uno de los principales obstáculos para la armonía. En China, entre los cinco y los veinticinco años, los alumnos acostumbran estar sentados en las aulas escuchando pacientemente (y sin interrumpir) a sus maestros. En los Estados Unidos, por el contrario, las clases son mucho más informales y existe un clima mucho más distendido entre profesor y alumno.

Estas diferencias en la cultura educativa marca a fuego la manera en que se desarrollan las reuniones de negocios en Lenovo-IBM. ¿Tiene derecho el ejecutivo norteamericano a interrumpir la presentación de su colega chino para hacer una pregunta? ¿Tiene derecho el ejecutivo chino a ofenderse por la interrupción?

Vea hasta qué punto tan trivial pueden llegar los problemas de la una fusión entre empresas de trasfondos culturales radicalmente opuestos. Así, señala Ma, la integración cultural sigue siendo uno de los principales desafíos de la operación Lenovo-IBM y un obstáculo importante a tener en cuenta en cualquier alianza o fusión entre compañías chinas y occidentales.

De la redacción de MATERIABIZ
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