En 1985, General Motors lanzó su modelo Saturn para ganar participación de mercado en el segmento de automóviles pequeños. Al principio, los resultados fueron relativamente alentadores. Sin embargo, en 1994 las ventas se fueron a pique. Pero la empresa no se decidió a cerrar la unidad de negocios sino que se embarcó en una serie de reorganizaciones. ¿Los resultados? Nulos. Desde 1985, el Saturn le costó a GM varios miles de millones de dólares.

Esta historia ilustra un problema que suelen enfrentar muchas empresas: ¿qué hacer con un proyecto que no está dando resultados? ¿Perseverar o abandonarlo? Según el estudio Learning to let go de McKinsey Quarterly, la experiencia indica que los directivos suelen insistir aun cuando existan claros indicios de que lo mejor es batir en retirada. "Arrancó un poco lento", dicen, "ya remontará". ¿Es acertada su creencia? En general, no. Una encuesta a compañías norteamericanas entre 1993 y 2004 reveló que la probabilidad de que el negocio levante cabeza es de sólo un 35%.

¿Por qué es tan difícil abandonar un proyecto fallido y reasignar los recursos a sectores más productivos de la compañía? ¿Por qué es tan difícil decir "basta" en el momento justo? Aquí, advierte McKinsey, confluyen varios factores. Los managers a cargo del proyecto suelen demorar todo lo posible el final porque saben que perderán su empleo. Los altos directivos, por su parte, tienden a hacer la "vista gorda". A veces, prefieren seguir financiando una unidad de negocios ineficiente antes que cerrarla. Nunca se sabe cómo reaccionarán los accionistas...

Sin embargo, advierte McKinsey, el factor que suele pesar más para demorar la salida es el orgullo. Muchos altos directivos prefieren soportar proyectos fallidos antes que ver manchado su brillante currículum.

¿Cómo saber cuándo retirarse? Según el estudio de McKinsey, el proceso tiene tres pasos básicos.

Primero, es necesario evaluar continuamente cada producto, proyecto y unidad de negocios. La empresa debe contar con perfecta información de los resultados de sus proyectos presentes y sus expectativas de rendimiento futuro.

Con la información en mano se detecta la unidad de negocios fallida. Es hora de decidir: ¿suspender momentáneamente el proyecto o eliminarlo definitivamente? ¿Podría ser mejorado para que rinda frutos?

Por último, con la decisión tomada, llega la hora de resolver los detalles de la salida. ¿Todos los managers y empleados serán despedidos? ¿No pueden ser reubicados en otras áreas de la empresa? ¿Cómo comunicar la decisión a los accionistas?

En cada uno de estos pasos, el orgullo es el principal enemigo a vencer. Es cierto: cancelar proyectos es una señal de fracaso. Sin embargo, ¿no es esto perfectamente normal? A fin de cuentas, como decía el economista austríaco Joseph Schumpeter, el capitalismo es un proceso de destrucción creativa. Los proyectos ineficientes deben morir para abrir el camino a negocios lucrativos.

Por lo tanto, advierte McKinsey, un buen "timing" en la decisión de cuándo salir es fundamental para dar luz a nuevos proyectos que brindarán mejores servicios a los clientes. Es como retroceder para saltar más alto.

De la redacción de MATERIABIZ
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