En un reciente artículo de MATERIABIZ, investigadores de INSEAD presentaban a las corporaciones como organizaciones típicamente feudales, donde los distintos gerentes de las unidades de negocios reportan ante del CEO del mismo modo en que los señores medievales respondían ante el soberano.

En aquel artículo, veíamos de qué manera esta clase de ordenamiento podía engendrar problemas de coordinación y una feroz competencia entre managers preocupados por defender su "quintita" de cualquier invasión bárbara.

Ahora bien, la situación se vuelve tremendamente más delicada en tiempos de cambio organizacional, es decir, cuando se pretende reestructurar la empresa para adaptarla al nuevo ambiente competitivo.

En un primer momento, el top management emite instrucciones para reformar las operaciones de la compañía. No obstante, cuando las unidades de negocios disponen de alta autonomía, cada gerente las interpreta y aplica de manera diferente de acuerdo con propio estilo de dirección (y, desde luego, de acuerdo con sus propios intereses).

Así, una misma estrategia de cambio concebida con total armonía puede acabar degenerando en una monstruosidad a medida que los distintos gerentes van haciendo retoques "acomodaticios". ¿Cómo evitar la situación?

Una investigación de McKinsey propone la creación de una figura llamada "agente de cambio", un grupo de trabajo libre de las operaciones del día a día que dedica todo su tiempo a recorrer las distintas áreas de la compañía para capacitar a los trabajadores sobre la nueva forma de hacer las cosas y, al mismo tiempo, cerciorarse de que los gerentes se encuentren perfectamente alineados con la estrategia.

Veamos algunas de las características de los agentes de cambio y la manera óptima de implementarlos...

1) La elección de los miembros del equipo

Prácticamente, no existe reestructuración que no sea resistida por los miembros de la organización. Al fin y al cabo, los procesos de cambio son particularmente molestos para un trabajador porque lo obliga a abandonar su punto de confort. Entonces, una reacción típica consiste en intentar sabotear (consciente o inconscientemente) la iniciativa.

Para lidiar con esta situación, los agentes de cambio deben elegirse entre las personas más creíbles e influyentes de la organización.

El perfil óptimo consiste en una persona con buenas dotes de pensamiento analítico para resolver problemas complejos y habilidades de empatía y comunicación para construir consenso donde, en un primer momento, sólo habrá miradas de desconfianza.

2) Centralización versus descentralización

Según los investigadores de McKinsey, existen dos formas básicas de construir los equipos que se ocuparán de ejecutar el cambio.

La primera opción consiste en una estructura centralizada donde se forma un único equipo de cambio que se ocupa de difundir la nueva forma de hacer las cosas a lo largo y ancho de la organización. La ventaja de esta alternativa radica en que, al haber sido construido especialmente para esta tarea, todos los miembros se encuentran perfectamente alineados.

La segunda opción consiste en formar el equipo con miembros de las distintas unidades de negocios donde cada integrante se dedica a difundir el cambio en su área. La ventaja de esta alternativa: al dedicar gran parte de su tiempo junto a los trabajadores de cada unidad, es posible generar una mayor confianza, acelerar el proceso y contar con una mejor comprensión de los problemas a resolver.

3) El apoyo de los supervisores

Por último, advierten los investigadores de McKinsey, sea cual fuere la modalidad escogida, existe un factor que determinará en buena medida el destino de la iniciativa: el apoyo de los supervisores de la base de la pirámide jerárquica.

Los supervisores son quienes aseguran el funcionamiento en el día a día de la organización y quienes saben (o creen saber) qué iniciativas podrían funcionar y cuáles son sólo utópicas elucubraciones orquestadas en los salones del top management sin conexión con la forma en que realmente se hace el trabajo en la empresa.

Entonces, si los supervisores "compran" el cambio, las chances de éxito se multiplican. Pero si lo resisten, todo se hace cuesta arriba.

Por lo tanto, sostienen los investigadores de McKinsey, para maximizar las probabilidades de éxito, los agentes de cambio deberían dedicar muchas horas (al menos, la mitad de su tiempo) en reunirse con los supervisores y convencerlos de las bondades de la reestructuración.

De la redacción de MATERIABIZ
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