Por Juan Quiroga (IAE)
Al tomar conocimiento público la reciente investigación que con el profesor Alejandro Carrera, conjuntamente con PricewaterhouseCoopers, desarrollamos en el IAE acerca del valor que los CEO agregan a sus compañías; algunos lectores de MATERIABIZ se preguntan por qué los altos directivos de empresas en Argentina están tan pendientes de acciones vinculadas a la implementación de la estrategia y al corto plazo, y no tanto de aquellas que hacen al desarrollo del pensamiento estratégico y al largo plazo.
Antes de empezar, cabe destacar que la tarea del
CEO es compleja, muy compleja, en virtud de la diversidad de las actividades que implica y la cantidad de grupos de interés que con él se vinculan y que son impactados por sus decisiones y acciones.
En este sentido, no es extraño que, junto a artistas y deportistas de alto nivel, los CEOs se encuentren entre los trabajos
mejor remunerados en el mercado.
Ahora bien, si buscamos razones que nos ayuden a comprender los resultados de la investigación, cabe arrancar señalando que la complejidad de la tarea del CEO se incrementa en ambientes de negocios como el local (y regional).
Donde la incertidumbre y la volatilidad son elevadas, el CEO tiene que monitorear intensamente variables del corto plazo de un negocio y del funcionamiento de una empresa. Puesto que son variables que hacen directamente a la supervivencia y a la continuidad inmediata de las organizaciones, parecería que hay algo de lógica en esa sobre preocupación por variables de corto plazo, relegando, en parte, las de largo y el futuro de la continuidad.
Sin embargo, esto se potencia por el hecho de que
lo urgente suele tener voz más fuerte y audible. No es extraño aquello que reza nuestro famoso tango: "El que no llora no mama". Disparar acciones vinculadas a lo urgente puede ser rápido y eficiente en la generación de resultados. Y eso no es algo menor en el marco de las presiones con las que convive un CEO.
Si bien excede en mucho a nuestro estudio, no debemos descartar que haya también, en estas conductas, algo de
idiosincrásico y cultural de lo cual el CEO no escapa. La clase dirigente argentina, en general, suele ser caracterizada como falta de proyectos de largo plazo y ausente de políticas de fondo (o de Estado, según el ámbito).
Por otra parte, el estudio evidencia algo tan simple como que hay ciertas actividades que los CEOs no realizan por el simple hecho de no considerarlas parte de su rol. Un ejemplo es que no parecen adoptar un claro rol externo como agentes constructores de contexto.
Lógica consecuencia de ello, los CEOs poseen un bajo nivel de participación directa en él, tanto en organizaciones del contexto inmediato del sector en que actúa su empresa como en organizaciones del contexto ampliado como
la sociedad en general.
Para terminar, recordemos una vez más lo reseñado en torno a la complejidad inherente al trabajo del número uno de las empresas. En este sentido, parte de la explicación se encuentra en el hecho de que, tal como observamos en la investigación, a medida que los CEO van ganando en edad y experiencia en el cargo, transitan una senda dinámica de descubrimiento del contenido de su tarea, hecho que redunda en que vayan ampliando el espectro de sus agendas y actividades.
En este sentido, es interesante citar a Andrew Liveris, CEO de Dow Chemical, a quien recientemente le oí decir que "nada prepara a una persona para desempeñar la tarea de CEO". Fruto de haber entrevistado a 128 CEOs, observamos con claridad que el principal aprendizaje que estos realizan con los años es el de ganar en armonía y balance en la ejecución de las actividades que hacen a su rol. De todas ellas.
Juan Quiroga
Profesor de Política de Empresa
IAE – Universidad Austral
