Imagine una reunión entre los responsables de las compras de distintos países de una misma corporación multinacional: "Yo compro el insumo X a 80 dólares en una fábrica de Rosario", dice el argentino. "A mí me lo cobran 140 en Munich", se lamenta el alemán. Previsiblemente, el precio difiere entre distintos países. ¿Quiénes ganan? Los proveedores, que al segmentarse geográficamente, obtienen precios superiores.

¿Cómo puede revertirse la situación? ¿Cómo aumentar la eficiencia de las compras?

Noel Capon, autor del libro "Managing Global Accounts" advierte en un reciente artículo de la escuela de negocios de Columbia que la alternativa natural consiste en centralizar todas las compras a un solo vendedor global en lugar de dividirlas entre una multitud de proveedores locales. Así, a un mayor volumen pueden obtenerse fuertes descuentos y reducciones de costos.

Sin embargo, esta solución es de difícil aplicación dada la organización actual de la mayoría de las corporaciones. Nadie sabe en qué proveedor centralizar las compras. A lo sumo, los diferentes "country managers" saben cuál es el proveedor con mejores precios dentro de su área. Pero no existe un departamento que tenga un conocimiento del conjunto. Precisamente, advierte Capon, para implementar una política de contrataciones globales es necesario crear un departamento que centralice la información de los distintos proveedores y escoja al más conveniente para cada tipo de insumo.

Sin embargo, esto es mucho más sencillo de decir que de hacer. Muchas compañías han fracasado estrepitosamente en sus intentos de implementar estrategias globales de compra. ¿Por qué?

Supongamos que, antes de la implementación del programa, el precio promedio que pagaba la empresa por un determinado insumo es de 100 dólares. A través de las compras globales, se pretende reducirlo a 80 dólares. El gerente alemán, que antes pagaba 140 dólares, desbordará de alegría. Pero, ¿qué rostro pondrá el gerente argentino que empezará a pagar 20 dólares más que antes?

Pero eso no es todo, advierte Capon. Si usted fuera un "country manager", ¿cuál sería su actitud? Antes, usted era responsable de las compras de insumos. Después, buena parte de sus responsabilidades serán transferidas al departamento que coordina las compras globales. Posiblemente, usted considere la iniciativa como un ataque contra su autoridad y oponga resistencia.

¿Cómo superar estos problemas?

Una condición fundamental, advierte Capon, es un respaldo absoluto desde los directivos más encumbrados. Los country managers deben recibir el mensaje de que "los cambios van en serio" y que nada de lo que hagan podrá impedirlo.

Por otro lado, el programa debe planificarse e implementarse con sumo cuidado y con precisos instrumentos de medición. "Si no puede medirlo, no lo haga", advierte Capon. Muchas empresas fracasan por apresuradas. Una implementación efectiva debe empezar con unos pocos proveedores para ir expandiendo la base a medida que se van ajustando los inconvenientes. Así es como lo han hecho las empresas exitosas que ahora gozan, en un programa de contrataciones globales, de una importante fuente de ventajas competitivas.

De la redacción de MATERIABIZ
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